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眾創(chuàng  )網(wǎng)

怎樣在大公司混成中層干部?

2019-08-30 11:48:32| 來(lái)源: |本站編輯: lipeng |點(diǎn)擊: | 評論: 0|

摘要:創(chuàng )業(yè)公司的管理者,關(guān)注點(diǎn)首先在生產(chǎn)力;而大公司里的中層,關(guān)注點(diǎn)首先在生產(chǎn)關(guān)系。你沒(méi)打過(guò)工,干脆我來(lái)給你講講,大公司里怎么才能當好中層干部吧!” ...
  一個(gè)霾香濃郁的下午,老G約我來(lái)到望京的一家星巴克,一把鼻涕一把淚地向我哭訴了他和他的CTO之間那些不可告人的故事。

  老G有家行業(yè)網(wǎng)站,靠賣(mài)廣告盈利可觀(guān),無(wú)奈增速較慢。去年,他聽(tīng)說(shuō)巨頭們靠做AI掙了大錢(qián),再回頭瞧瞧跟自己黑手黑腳干起來(lái)的骨干,恨得牙根直癢癢:這幫人的能力和視野,限制了我公司的發(fā)展,耽誤了我上市發(fā)財!于是,他四處尋覓,重金從BAT某家請來(lái)了一位CTO。

  CTO來(lái)了以后,雷厲風(fēng)行地干了幾件大事:管理層在PM2.5超過(guò)1000的會(huì )議室中熬了幾個(gè)通宵,搞出了1萬(wàn)余字的五年規劃,其中共72次提到馬化騰、馬云和馬東敏;緊接著(zhù),圍繞這個(gè)規劃,將團隊分成核心產(chǎn)品、創(chuàng )新產(chǎn)品和商業(yè)產(chǎn)品三個(gè)事業(yè)群,以及負責支撐的大數據部門(mén);另外,建立了1到10級的技術(shù)序列,和負責晉升答辯的委員會(huì ),還要求凡3級以上的干部都要準備好自己的接班人,以防某天996以后猝死耽誤工期。

  從此,公司從此走上了正規化的發(fā)展道路,人員幾個(gè)月翻了兩番,搬進(jìn)了嶄新的寫(xiě)字樓。大伙兒熱火朝天地干了一年,大數據平臺、精準廣告系統都如期建立,創(chuàng )新的APP也做了六七個(gè)?墒,原來(lái)網(wǎng)站的流量和收入沒(méi)什么起色,新APP也沒(méi)一個(gè)日活過(guò)三位數的,唯一長(cháng)勢喜人的就是成本,公司眼瞅著(zhù)就要黃了。老G找到CTO談心,他倒是很淡定:“做買(mǎi)賣(mài),不都得先賠后賺么?”

  老G當然心里打鼓,就來(lái)問(wèn)我:“大公司的中層都是這樣的么?怎么瞧著(zhù)不大靠譜啊?”我聽(tīng)了哈哈大笑:“老G啊,你這位CTO,一聽(tīng)就知道在大公司干得不錯,不過(guò)你用他,就有點(diǎn)兒刻舟求劍了。創(chuàng )業(yè)公司的管理者,關(guān)注點(diǎn)首先在生產(chǎn)力;而大公司里的中層,關(guān)注點(diǎn)首先在生產(chǎn)關(guān)系。你沒(méi)打過(guò)工,干脆我來(lái)給你講講,大公司里怎么才能當好中層干部吧!”

  (以下為了行文方便,改對話(huà)體為敘述體)

 

  單田芳老師有云:人上一百,形形色色;人上一千,徹地連天;人上一萬(wàn),無(wú)邊無(wú)沿。公司到了一千人,老板肯定認不全了,看成績(jì)也就只能靠PPT了,這也就是大公司了。

  而大公司里的成功的中層管理者,上不能決策國是,下不用親力親為,基本以開(kāi)會(huì )和寫(xiě)PPT為唯一工作方式,對生產(chǎn)力的影響有限,只好把精力放在生產(chǎn)關(guān)系上。當然,生產(chǎn)關(guān)系有時(shí)比生產(chǎn)力更加重要,但是需要的思路和技巧完全不同。要在上下夠不著(zhù)的中層崗位上吃的開(kāi),要主抓三件大事:戰略、人才和組織。但是這三件事的本質(zhì),恐怕很少有人說(shuō)明白。

  戰略

  某些哺乳動(dòng)物每新到一處,總要先翹起后腿兒,用排泄物確定勢力范圍,凡此范圍內的食物、陽(yáng)光和水,別人就不能搶了。大公司里定戰略,思路也差不多,原理就是大公司組織行為學(xué)中著(zhù)名的“項目截和(hu2)定律”:

  大公司里,項目成果被截和的概率,正比于項目的成功程度。

  如果你不明不白地擼起袖子就干,就算是項目大火,最多也就落得慶功宴上領(lǐng)導致詞里輕描淡寫(xiě)的點(diǎn)贊:在CEO的英明領(lǐng)導下,COO的大力支持下,CAO的全力配合下,我帶領(lǐng)團隊,與某某和某某的兄弟部門(mén)密切配合,取得了階段性的成果。在此,我們要對某某、...、某某(你)等骨干員工提出表彰,并給他們每人加發(fā)半個(gè)月的獎金!

  因此,要想獲得credit,做事前起范兒至關(guān)重要。在事情八字還沒(méi)一撇的時(shí)候,沒(méi)幾個(gè)人會(huì )跟你來(lái)?yè)尮,趁?zhù)這個(gè)機會(huì ),一定要充分請示、頻繁匯報,planning、brain storming、kick off搞個(gè)不停,一直到碼皇們耳朵都磨出繭子,冊封你為這個(gè)項目的負責人,全公司上下也都知道你有御賜的尚方寶劍。事情傳開(kāi)了,別人再來(lái)?yè)尮,就師出無(wú)名了。

  人才

  名正言順之后,要盡可能多要headcount,快速擴張團隊。這最最關(guān)鍵的一步,也就是找人才。搞生產(chǎn)力,人才貴在精;搞生產(chǎn)關(guān)系,人才貴在多。這里的理論基礎,是大公司組織行為學(xué)上另一個(gè)著(zhù)名的“團隊規模定律”:

  在大公司里,當一個(gè)干部管理的團隊充分大時(shí),他只有升職和離開(kāi)兩種可能的后續狀態(tài)。

  項目成敗在天,干部晉升在人。把仕途寄托在虛無(wú)飄渺的項目成敗上,是對自己不負責任的表現。趁著(zhù)項目開(kāi)工,迅速擴大團隊的話(huà),則可以立于不敗之地——老板絕不可能承認一個(gè)高調成立的隊伍啥也沒(méi)干出來(lái),因為那也是他的失職,最后只好找個(gè)機會(huì )給你升職加薪,這樣的事情,在大公司呆過(guò)的應該都見(jiàn)過(guò)不少。

  所以,這一步是干部往上升最核心的步驟:巧立一個(gè)名目,招到十來(lái)個(gè)人,經(jīng)理的職位就算是穩了;如法炮制搞個(gè)大事情,招到大幾十個(gè)人,再抓住各種機會(huì )多要點(diǎn)headcount,基本上就可以進(jìn)入中層了。

  我還聽(tīng)說(shuō)某公司一位真正的高手,連名目也跳過(guò)了:在移動(dòng)應用大火的那兩年,這位經(jīng)理主動(dòng)跳出來(lái)說(shuō),我要為公司招100名iOS和安卓工程師!干什么先別管,這是公司的戰略?xún)?老板激動(dòng)得涕泗橫流,當即批復:馬上干!后來(lái),這位就成了移動(dòng)開(kāi)發(fā)事業(yè)部的總經(jīng)理。

  怎么把小公司20人搞定的事兒編制出200個(gè)headcount,還顯得輩兒有道理呢?這方面需要專(zhuān)門(mén)的技巧和經(jīng)驗了,回頭有機會(huì )我們專(zhuān)門(mén)撰文說(shuō)明。

  組織

  前兩步順利的話(huà),恭喜,你的團隊應該已經(jīng)人員過(guò)剩了。從此時(shí)起,你再也不用考慮產(chǎn)品的架構,設計運營(yíng)的方案,因為哪怕裝訂文檔用幾號別針這樣的小事,都至少有兩三個(gè)人做好了方案等著(zhù)你翻牌子呢;而你真正發(fā)愁的,將是怎么給這些下屬找到活兒干:讓工程師閑著(zhù)的話(huà),他們會(huì )往生產(chǎn)線(xiàn)上添加大量垃圾代碼;讓產(chǎn)品經(jīng)理閑著(zhù)的話(huà),他們會(huì )不斷給產(chǎn)品加蛋疼的功能;而且長(cháng)此以往,離職率上升的話(huà),真沒(méi)準團隊就散了架。

  怎么辦呢?這里的重要技巧是,建立一個(gè)員工打怪升級的晉升和嘉獎體系,也叫做建組織。好比無(wú)業(yè)青年天天打王者農藥就沒(méi)工夫上街鬧事一樣,把員工分成多個(gè)級別,隔三差五給一次晉升的機會(huì ),大家就閑不下來(lái)了,天天算標準,湊KPI,忙得不亦樂(lè )乎。像以前我在某軟的時(shí)候,公司把碼農分成二十多級,說(shuō)實(shí)話(huà),頗有一些人除了對付紛至沓來(lái)的晉升review,基本上沒(méi)什么心思干別的了。

  當然,公司的級別中層干部定不了,可是調節大家的有效工作時(shí)間,也有別的辦法:技術(shù)骨干們行有余力,就搞一個(gè)部門(mén)的技術(shù)委員會(huì ),天天讓他們評比和面試;管理崗人太多了,就給每個(gè)組長(cháng)配一個(gè)副組長(cháng),這叫做建設后備力量;實(shí)在不行,可以再搞一個(gè)聯(lián)系決策委員會(huì ),比屁大的事兒都拉到會(huì )上來(lái)討論,保證人人都忙得半死。

  越是在在人員過(guò)剩的組織里,大家就越要組織出一種忙得后腳跟打屁股蛋的狀態(tài)來(lái)。你任取一個(gè)大公司,任取一個(gè)時(shí)間點(diǎn)觀(guān)察,會(huì )發(fā)現所有的經(jīng)理和總監們不是在會(huì )議室,就是在去會(huì )議室的路上。

 

  抓好了戰略、人才和組織這三個(gè)環(huán)節,在大公司里的仕途可以高枕無(wú)憂(yōu)。曾子有云:“一喊二要三內耗”,這么記就容易多了。有人會(huì )問(wèn),這三步對各個(gè)管理層級都適用么?是的,原理都一致,不過(guò)要根據你現階段的影響力靈活調整火力規模:如果您是個(gè)前端小組長(cháng),非要立項做一款全語(yǔ)音交互的手機,為這事申請2000個(gè)headcount,就算是計劃再周詳,也一準兒不會(huì )通過(guò),別忘了領(lǐng)導們是重視風(fēng)險勝過(guò)產(chǎn)出的。

  你可以說(shuō)我腹黑,不過(guò)這些大公司組織的規律,并不以人的意志為轉移。所以,你會(huì )看到同樣的項目,大公司經(jīng)常需要臃腫到莫名其妙的團隊,還總歉headcount卡得緊;也會(huì )看到不論老板怎么喊扁平化,越來(lái)越多的職級還是會(huì )慢慢滋生出來(lái),各種不知所云的委員會(huì )也只增不減。

  當然,如果一個(gè)產(chǎn)品鶴立雞群,又在短時(shí)間內爆發(fā),可能別人來(lái)不及劫胡,而項目本身的影響也不用團隊規模來(lái)背書(shū),這樣的產(chǎn)品才會(huì )改變公司和產(chǎn)業(yè)。只不過(guò)絕大多數中層,為了自己的孩子與房子,只好采用穩健的“一喊二要三內耗”策略,這也是此博弈場(chǎng)景下無(wú)奈的納什均衡狀態(tài)。

  老G聽(tīng)到這里,倒吸了一口涼氣:“看來(lái)人多了以后,所有原來(lái)簡(jiǎn)單直接的事兒都變復雜了啊!可是也有例外吧,你看在那家公司上班的小A,她從來(lái)不爭項目,也不多要人頭,怎么升得也那么快呢?” 我苦笑著(zhù)搖了搖頭:“你看看人家小A的顏值,再留意一下每天人家坐哪個(gè)老板的車(chē)下班,就不會(huì )問(wèn)這種傻問(wèn)題了!”

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